Рассмотрим трехшаговый алгоритм.
Выясняем потребности. Службе персонала целесообразно провести диагностику и выявить группы персонала по интересам в своей организации. Для этой цели используют опросники. Они должны включать следующие блоки:
- отношение сотрудника к подобным формам стимулирования в компании;
- жизненные интересы (семья, хобби, здоровье и т.д.);
- какая форма участия организации нужна. Что сотрудники хотели бы получить от компании.
Рассмотрим пример небольшого опросника, состоящего из открытых вопросов.
Пример. Инструкция: «Уважаемый сотрудник! Мы постоянно совершенствуем социальную политику и систему мотивации нашего предприятия. Нам важно узнать Ваше мнение. Просим Вас ответить на следующие вопросы:
- Нравится ли Вам то, как компания заботится о сотрудниках? Если да, то какие формы стимулирования кажутся Вам наиболее удачными (абонементы в бассейн, подписка на журналы, выездные мероприятия, участие в управлении и т.д.).
- Чем Вы предпочитаете заниматься в свободное время?
- Что для Вас является наиболее важным в жизни (проранжируйте от 1 до 4 по степени значимости):
- карьера и профессиональный рост;
- семья и дети;
- спорт и физическая активность;
- духовное самосовершенствование.
- С какими наибольшими сложностями Вы сталкиваетесь в своей жизни?
- Какую помощь компания может оказать Вам в решении Ваших проблем?».
По результатам опроса составляется карта предпочтений персонала. В ней отображаются ожидания сотрудников от компании. Как правило, в ней выделяется несколько групп.
Составляем банк стимулов. HR-менеджер по мотивации (или специалист по корпоративной культуре) должен постоянно расширять их список. Для этого надо:
- периодически проводить мозговые штурмы;
- изучать опыт конкурентов и других компаний.
Чем больше база, тем больше возможностей для влияния на персонал. Лучше разбивать стимулы на несколько классов, например:
- здоровье;
- игровая активность, спорт;
- карьера;
- семья;
- быт.
Пример. Допустим, руководство дало задание подобрать стимулы для отдела продаж и бухгалтерии. Зная основные предпочтения сотрудников (см. пример выше), мы сформируем следующее предложение:
— для отдела продаж — стимулы класса «Игровая активность, спорт»;
— для бухгалтерии – «Карьера».
Предлагаем правильно. При выборе форм вознаграждения можно действовать двумя путями. Вариант первый — предложить универсальное вознаграждение. Для каждой компании оно будет разным. Можно, например, выбрать поощрение, которое интересно всем. В нашем примере это будет «корпоративный транспорт». Однако это слишком маленький набор льгот, хотя все сотрудники с энтузиазмом примут подарок от руководства в виде, например, автобуса, который будет привозить их на работу и развозить по домам.
Можно выбрать целевую группу персонала и подбирать методы стимулирования именно для нее. Например, ориентироваться только на отдел продаж или на большинство (в примере это группа 3). Такой подход тоже имеет право на существование, если нам нужно повлиять только на часть персонала.
Вариант второй — предложить на выбор несколько видов вознаграждений. Для этого разрабатываем программу мотивации, где перечисляем все мероприятия. При этом сотрудник может выбрать одно или два из списка.
Пример. Программа мотивации «Магазин бонусов»:
«Уважаемый сотрудник! Выберите из списка ниже, что вы хотели бы получить от компании:
- поездку в оздоровительный лагерь для ребенка;
- участие в семинаре;
- предоставление льготной ссуды;
- подарочный сертификат в наш магазин.»
Такой же список можно сделать и для общекорпоративных мероприятий. Главная задача HR-менеджера — подобрать такие стимулы, которые будут действительно мотивировать. А для этого нужно учитывать потребности людей.
Более подробно с данным материалом Вы можете ознакомиться в СПС КонсультантПлюс
