Положительный эффект ротации кадров сводится к следующему.
Профилактика профессионального выгорания. Горизонтальная ротация «на время», проводимая, например, в отношении руководителей среднего звена, позволит избежать их профессионального выгорания, при котором работа превращается в рутину, пропадает интерес к ней. Рутина создает ощущение, что ничего не происходит, умаляет значимость достигаемых результатов, хотя потребность сотрудников в развитии и самореализации остается. Благодаря перемещению перед каждым из руководителей ставятся новые задачи. Менеджеры начинают под иным углом смотреть на существующие проблемы, лучше понимают решения друг друга, получают новый опыт, знания, умения и навыки, а значит, в итоге ротация способствует повышению конкурентоспособности учреждения.
Сотрудников также можно «переставить» на длительный срок, на протяжении которого они не только обретут новый взгляд на привычные вещи, но и освоят дополнительные навыки и технологии принятия управленческих решений.
Укрепление горизонтальных коммуникаций в коллективе. Ротация помогает объединить членов коллектива — как в плане отношения к труду, так и в эмоциональном плане. Достаточно часто сотрудники общаются только в своем подразделении (особенно когда численность его велика) и изолированы от других служб. Такого общения и сотрудничества «по необходимости», как правило, недостаточно для слаженной работы, особенно если подразделения конкурируют между собой. Наряду с коллективными мероприятиями, направленными на поддержку общения сотрудников, ротация позволит укрепить связи между отделами и наладить командную работу.
Подготовка всесторонне развитых специалистов. За счет перемещения персонала учреждение получает универсальных специалистов. Благодаря этому обеспечивается взаимозаменяемость кадров (например, во время отпуска основного работника, его командировки, болезни).
Кроме того, подобные перестановки лучше проводить в отношении тех сотрудников, которые в краткосрочной перспективе будут готовы к повышению в должности либо переходу на руководящий пост. Ротация принесет пользу и самому специалисту (он узнает специфику работы других подразделений), и учреждению — в новой должности сотрудник не станет действовать «вслепую», а значит, удастся избежать ошибок, характерных для новичка.
Коррекция карьеры. Ротация помогает заинтересованным сотрудникам выявить свой потенциал, определиться с направлением дальнейшей карьеры. Скажем, экономист, который выбрал эту специальность не сам, а по настоянию родителей, вряд ли добьется профессионального успеха. А вот если ему представится возможность попробовать себя в другой сфере деятельности в этом же учреждении, возможно, такая работа окажется «по душе» и сотрудник продемонстрирует более высокие результаты.
Ускоренное продвижение работника. Перемещение с должности на должность дает возможность получить новый опыт. Это способствует более быстрому продвижению сотрудника вверх по карьерной лестнице, что, несомненно, полезно для учреждения. Основным аргументом здесь становится осведомленность специалиста (как теоретическая, так и практическая) о работе всех подразделений.
Как видим, грамотно спланированные и проводимые время от времени ротационные мероприятия приводят к тому, что учреждение получает обученный и всесторонне развитый коллектив, с которым можно реализовывать любые задачи.
Недостатки ротации
Перестановка кадров может привести не только к положительным, но и к отрицательным последствиям (хотя нередко они носят временный характер). Рассмотрим некоторые из этих ситуаций.
- Ротация способствует повышению продуктивности работы сотрудников и самого учреждения, но дает такой эффект не сразу. Смена деятельности, места работы, да и привычной рабочей обстановки обычно вызывает у персонала временное снижение производительности труда. Это объясняется новизной возложенных обязанностей, отсутствием у специалиста достаточных опыта и знаний.
- Важно не переусердствовать с количеством и содержанием ротационных мероприятий. Иначе это даст обратный эффект. В частности, зарубежные компании нередко добиваются лояльности сотрудников таким образом, что занимают не только их рабочее, но и свободное время.
Так, в одной из крупных западных компаний, много лет функционирующих на российском рынке, действует следующая система. Сотрудник (потенциальный участник ротации), имеющий, по оценкам службы по работе с персоналом, задатки управленца и желающий перейти на руководящую должность, должен разработать предложения по улучшению деятельности компании и привлечь к их реализации специалистов из других отделов. Осуществлять проект придется в свободное время, поскольку в рабочие часы сотрудник должен быть занят основными обязанностями. Иными словами, чтобы перейти на новую должность, потребуется трудиться практически без выходных. Однако затраченные усилия не могут гарантировать специалисту, что продвижение по служебной лестнице все же произойдет. Выстроенная в компании система ротации, по сути, создает барьеры для заинтересованных сотрудников, а не поощряет и развивает их.
Другой пример — тоже из практики западной компании, присутствующей на российском рынке. Здесь принято проводить регулярные корпоративные мероприятия, участие в которых для персонала обязательно, поскольку они предназначены не столько для отдыха, сколько для обучения. Корпоративы обычно занимают выходные дни. Резервируются места в санатории (на базе отдыха и пр.), с утра до вечера идут тренинги, а после ужина персоналу предоставляется свободное для общения время. Не всем членам разновозрастного коллектива это нравится: большинство сотрудников — люди семейные и хотят проводить выходные с близкими. В итоге мероприятия по развитию персонала и ротации кадров себя не оправдывают. Работники стараются либо остаться на своем месте и избежать повышения (руководящий состав проводит на подобных тренингах еще больше времени), либо уходят из компании, находя более приемлемые условия.
- При горизонтальном перемещении (переводе с одной должности на другую) зарплата сотрудника, скорее всего, не изменится. Чтобы мотивировать персонал к участию в ротации, руководство учреждения может воспользоваться таким аргументом: специалист уже имеет бонус — получение дополнительного опыта в знакомом коллективе. Впоследствии же при продвижении по службе сотрудник сможет указать в резюме работу в разных подразделениях учреждения и тем самым получить преимущества перед другими соискателями.
- Ротация подойдет только для отдельных категорий персонала. Исключением станут должности, на которых нельзя провести замену, и иные позиции в зависимости от специфики деятельности учреждения. Кроме того, невозможность ротации бывает связана с человеческим фактором, когда работника по разным причинам лучше «не трогать».
Как внедрить систему ротации кадров?
Ротация кадров в коммерческих организациях и государственных (муниципальных) учреждениях практически не различается. Применяя этот инструмент, нужно соблюдать несколько правил.
- Сделайте систему ротации кадров одной из ценностей учреждения, в противном случае работники не воспримут эту идею и начнут сопротивляться. Если коллектив не разделяет указанную ценность, не понимает, зачем нужна ротация и как она связана с целями учреждения, вероятны негативные последствия: персонал не только не станет лучше трудиться, но и вообще не захочет работать в учреждении.
- Создайте экспертную группу из руководителей высшего и среднего звена, которые предложат, как лучше проводить кадровые перестановки. Желательно включить в данную группу работников разных уровней — тогда видение вопроса будет всесторонним, а предложенное решение объективным.
- Проведите встречи с сотрудниками (коллективом), чтобы разъяснить смысл нововведений, порядок их внедрения, ценность ротации кадров для учреждения и выгоды для конкретного работника. С разъяснениями могут выступать члены созданной экспертной группы.
- Придерживайтесь принципа добровольности — система ротации должна действовать только в отношении тех, кто заинтересован в этом. К примеру, сотрудник может подать в кадровую службу заявку на участие в ротации, указав в ней должность, на которую хотел бы перейти. Вакантна ли на данный момент эта должность — значения не имеет, поскольку не обязательно сразу же переводить на нее сотрудника.
Внедрение принципа добровольности следует дополнить разработкой системы внутреннего отбора среди штатных сотрудников. Так можно выявить не только активные и заинтересованные кадры, но и специалистов, имеющих потенциал для роста.
- Определите оптимальную периодичность ротационных мероприятий. Если слишком часто предлагать работникам участвовать в горизонтальном перемещении и переводить их с одной должности на другую, вряд ли получится добиться ощутимого эффекта. Ведь даже для того, чтобы привыкнуть к другой рабочей обстановке, требуется время, а перемещенный сотрудник должен еще получить дополнительные знания и навыки, освоить новые алгоритмы работы. Именно поэтому чаще чем раз в год объявлять о ротации кадров нецелесообразно.
Более подробно с данным материалом Вы можете ознакомиться в СПС КонсультантПлюс
