Процесс делегирования состоит из нескольких этапов, каждый из которых крайне важен, даже если эти действия кажутся простыми и очевидными. О том, что может произойти при несоблюдении последовательности и исключении некоторых этапов, мы рассказали выше.
Определить сферу ответственности и максимально четко сформулировать цель. Руководитель должен ознакомить подчиненного с будущими обязанностями, но при первом обсуждении углубляться в детали не стоит. Не надо пытаться научить сотрудника, как выполнять передаваемую работу, иначе избыток информации не позволит ему уловить главное и оценить собственные силы.
В то же время цель должна быть сформулирована вполне конкретно. Скажем, при передаче обязанности по формированию рекламной активности целью может быть доведение до ключевой аудитории информации об учреждении при минимальных затратах на ее распространение. При корректной и ясной постановке задачи управленец передает первичную ответственность за результат и может спрашивать с сотрудника его достижение.
Обозначить степень самостоятельности сотрудника. Здесь не следует впадать в крайности: ограничение действий подчиненного и мелочная опека так же опасны, как предоставление полной свободы в духе «Желаю удачи. Что понадобится – сообщите». В первом случае человек будет «задавлен» контролем, что помешает ему проявить себя и добиться успеха в новом начинании, а во втором — предоставлен сам себе и лишен поддержки.
Оговаривая степень самостоятельности сотрудника, можно установить единый «измеритель» для всей работы в рамках переданной ответственности (например, каждый вторник обсуждать с руководителем достигнутые результаты и определять дальнейшие действия). А можно по каждой составляющей обязанности (общение с коллегами, аналитическая работа, разработка новых идей и др.) предоставить разную степень свободы действий — в зависимости от того, к сильным или слабым сторонам относится тот или иной навык сотрудника.
Предположим, что креативность и аналитические способности являются сильными сторонами подчиненного. В этой части руководитель уверен за результат: подчиненный сможет выбрать наиболее эффективные каналы и подать информацию таким образом, чтобы она была интересна целевой аудитории. Управленец может ослабить контроль, предложив сотруднику, например, самому обращаться с вопросами, если они возникнут. А вот, допустим, в слаженности работы сотрудника с коллегами управленец не так уверен: алгоритмы взаимодействия не отлажены, да и коллеги с недоверием отнеслись к новому статусу соседа по кабинету. Значит, самостоятельность подчиненного в этой части будет меньше: здесь может потребоваться, например, еженедельное общение и даже встречи в расширенном формате с привлечением других сотрудников.
Обсудить детали передаваемого дела. Только на этом этапе можно останавливаться на подробностях, причем здесь важна обратная связь. Если сотрудник задает вопросы и высказывает предложения, он создает у руководителя представление о собственном видении работы.
Согласовать условия, на которых передаются полномочия. Управленец должен быть уверен, что сотрудник все понял правильно и принял передаваемую ответственность. Для этого целесообразно попросить подчиненного письменно обобщить то, что обсуждалось. Нельзя задавать «риторический» вопрос: «Вам все понятно?» Утвердительный кивок сотрудника вовсе не означает, что тот воспринял все нюансы передаваемого дела и запомнил договоренности.
Обеспечить поддержку и контроль. Действия управленца на данном этапе во многом зависят от того, какой степенью самостоятельности он изначально наделил подчиненного и какую установку (на жесткий контроль или чрезмерное делегирование) он использует сам. Придется регулярно оценивать качество выполнения сотрудником тех элементов работы, которые вызывают наибольшие опасения, а также реагировать на успехи подчиненного уменьшением контроля и предоставлением большей свободы.
По сути, цель последнего этапа, да и всего процесса делегирования — превратить слабые стороны сотрудника в сильные, нарастить необходимые ему компетенции, увеличить степень самостоятельности подчиненного и укрепить уверенность руководителя в том, что делегированная сфера ответственности теперь находится в надежных руках.
Более подробно с данным материалом Вы можете ознакомиться в СПС КонсультантПлюс
Статья: Как можно, а как нельзя делегировать полномочия? (Соколова Г.А.) («Руководитель автономного учреждения», 2018, N 9) {КонсультантПлюс}
