Зарплата — универсальный регулятор поведения сотрудников. Практика оплаты труда существует тысячелетиями и закреплена не только законодательно, но и на уровне бытовых отношений и даже в религиозной сфере. По крайней мере в Библии и Коране множество упоминаний о том, что работодатель обязан платить работнику по справедливости и в срок, не задерживая. Тот вид мотивации, который мы рассматриваем в статье, в основном существует в виде неформальных традиций, поэтому его внедрение часто сопряжено с неудачами.
Фальсификация мотивации
Это наиболее серьезная ошибка, которую допускают работодатели, руководители, HR-службы. Суть ее заключается в том, что за стимулирование выдают то, что сотруднику и так положено. Касается это, конечно, недобросовестных работодателей.
Пример 5. В торговой компании сотрудников коммерческого отдела — торговых агентов и торговых представителей — оформляют по гражданско-правовому договору, несмотря на то что фактически они трудятся как полноценные работники и с ними должен быть заключен трудовой договор.
Иногда начальство устраивает «аттракцион невиданной щедрости» и решает в качестве подарка ценному сотруднику устроить его в штат. Делается это за особые заслуги — перевыполнение плана, заключение договора с крупным клиентом и т.д. Работники понимают несправедливость такой схемы, но ничего не предпринимают. С недовольными разговор короткий: не хочешь работать — уходи.
Каковы последствия? Использовать подобное стимулирование недобросовестные работодатели могут неограниченно долго, но в какой-то момент подобный обман надоест, молва пойдет «в народ», и имидж работодателя окажется безнадежно испорченным. Или же один из обиженных сотрудников напишет жалобу в трудовую инспекцию, которая незамедлительно придет с проверкой, и в этом случае работодателям придется платить гораздо большие деньги.
Помимо оформления, работодатели применяют и другие виды немонетарных поощрений:
- отпускают в ежегодный отпуск;
- позволяют работать с 9.00 до 18.00, а не с 8.30 до 20.00;
- разрешают не работать в выходные дни;
- выплачивают «белую» зарплату;
- не оказывают давления на беременных, чтобы они писали заявление об увольнении, и т.п.
Подобная практика не имеет ничего общего с мотивацией, т.к. она не выполняет ни одной из четырех указанных выше функций (не говоря уж и о грубейших нарушениях трудового законодательства).
Мотивация «за свой счет»
Иногда компания хочет простимулировать сотрудников, но при этом часть затрат переносит на них же.
Пример 6. Коммерческий банк запланировал на год вперед для сотрудников несколько мероприятий — экскурсий и концертов. Каждый месяц по одному событию. Но с условием — добираться до места нужно было самостоятельно. Часть мероприятий проходила за городом, а некоторые — ночью, чтобы доехать, нужно было изрядно потратиться на такси. В итоге «щедрым» предложением компании воспользовались 2% персонала.
Примеров довольно много:
- оплатить сотрудникам отдых на турбазе, но заставить платить за питание;
- организовать праздничное корпоративное мероприятие, но собрать с людей деньги на подарок руководству в повышенном размере;
- сшить корпоративную спецодежду с символикой компании и заставить в обязательном порядке сотрудников ее купить.
Почему так не стоит делать? Потому что любые схемы, когда «одной рукой даю, а другой забираю», обречены на провал. Конечно, сотрудники могут оплатить часть расходов, но при этом эффект стимулирования будет низким. Волей-неволей сотрудники будут считать, сколько денег они потратили сами, а сколько — руководство. Поэтому если в бюджете нет средств для вознаграждения без того, чтобы сотрудники компенсировали часть расходов, то лучше придумать что-то более скромное. Не устраивать обязательные обеды с 50%-ной оплатой сотрудниками, а поставить в помещениях бесплатные кулеры с водой. Не оплачивать тренинги в другом городе, чтобы персонал добирался за свой счет, а закупить несколько электронных курсов, чтобы работники освоили их самостоятельно или в режиме вебинаров.
«Духовная» мотивация вместо денег
Когда стимулирование используется для того, чтобы сэкономить на премиальных, получается неудачно.
Пример 7. Компания — дистрибьютор продуктов питания перевыполнила план по продажам. Сотрудники в течение двух месяцев работали на износ, поскольку товарооборот организации был интенсивней в 2 — 3 раза, чем обычно. Компания получила большую прибыль, и руководство стало думать, как эти деньги использовать. На первый взгляд напрашивалось простое решение — выплатить повышенную премию сотрудникам — менеджерам, торговым представителям, водителям-экспедиторам, операторам. Однако генеральный директор рассудил иначе. Он решил, что главная заслуга принадлежит топ-менеджерам компании — директору по маркетингу, коммерческому директору и т.д., поскольку они разработали механизм промоакций, позволивших поднять объем продаж. Им выплатили большие премиальные, а для рядовых сотрудников устроили корпоративный праздник с выездом на турбазу, шашлыками и купанием. Работники, безусловно, знали, что деньги на премии были, но начальство предпочло «отделаться» внеочередным корпоративом. Месяц спустя из компании уволилось несколько человек. Они ушли туда, где за хорошую работу справедливо платят хорошие деньги, а не устраивают скромных мероприятий, чтобы откупиться от сотрудников.
Почему эту ошибку лучше не повторять? Сотрудники чувствуют себя обманутыми и использованными, потому что понимают: на них сэкономили. Важно понимать, что подобное стимулирование используется как дополняющая функция, когда нет возможности платить деньгами. Но когда компания располагает средствами, то лучше тратить их по назначению.
Выбирай, что душа пожелает
Подобрать правильный набор средств стимулирования не всегда легко. Любое выраженное не в деньгах, но имеющее стоимость поощрение в отличие от зарплаты имеет разную ценность для сотрудников. Тем, кто без ума от спорта, понравятся фитнес, бассейн, игры на природе. Карьеристы любят учиться и участвовать в профессиональных тусовках. Сотрудники с детьми с восторгом сходят куда-нибудь в детский развлекательный центр или примут сертификат на покупку в детском магазине.
Если при разработке мотивации не учитывать разность потребностей, то ничего хорошего не выйдет.
Пример 8. Руководство банка провело конкурс среди филиалов разных городов. Отслеживались разные показатели: выполнение плана, удовлетворенность клиентов обслуживанием и другое. Победители, набравшие наибольшее количество баллов, приглашались в сауну с бассейном. По мнению службы персонала, это должно было оставить у сотрудников приятные эмоции. Руководство даже думало о том, чтобы организовывать такие мероприятия на постоянной основе. Однако ничего не вышло. Когда коммерческий директор приехал в город, где находился филиал-финалист, чтобы разделить радость и даже поучаствовать в празднике духа и плоти, то оказалось, что энтузиастов парного дела около 30%. Остальные отказались, сославшись на разные обстоятельства: кому-то запретил врач, у кого-то срочные дела, кто-то против раздевания в компании коллег.
Более подробно с данным материалом Вы можете ознакомиться в СПС КонсультантПлюс
