Руководитель должен задать эти вопросы при определении причин текучести.
«Кто?» — работники каких категорий больше других склонны к увольнению? Коллектив учреждения следует разделить на группы, например в зависимости от пола, возраста работников, выполняемых ими трудовых функций (основной состав, руководители, административный, обслуживающий персонал). Здесь определяется общий процент увольнений (по учреждению в целом) и проценты по каждой группе. Полученные данные сравниваются с допустимым уровнем текучести, установленным в учреждении.
По оценкам специалистов, чаще всего увольняются мужчины, а также работники, не входящие в руководящий состав. Но влиять могут и другие факторы. Например, вступивший в брак сотрудник обычно с меньшим энтузиазмом начинает относиться к сверхурочной работе, командировкам, совместному с коллегами проведению досуга (в том числе к участию в корпоративных мероприятиях). Подобная смена приоритетов может привести к увольнению.
«Когда?» — в какой момент работник увольняется? Надо проанализировать, как долго человек трудился в данном учреждении, совпадает ли его увольнение с какими-либо событиями (изменение правил начисления зарплаты или условий работы, смена непосредственного руководителя и пр.).
По данным, опубликованным на официальном сайте ВЦИОМ <1>, в России средний срок работы в одной компании составляет два — три года. В США, где работодатели активно поощряют сотрудников низших и средних звеньев, они остаются на одном месте семь — восемь лет; в Европе, где организации занимаются HR-брендингом (улучшением репутации в глазах сотрудников и соискателей) и не скупятся на материальное стимулирование, — до десяти лет. В то же время треть россиян хотя бы раз меняла основное место работы за три года. Причем 21% граждан сменили работодателя только один раз, 9% — два-три раза, 2% — три-пять раз, а 1% — более пяти раз.
Специалисты по кадрам выделяют несколько критических моментов, когда работник может с легкостью написать заявление об увольнении. В категорию риска попадают сотрудники:
- вышедшие из отпуска;
- мало проработавшие в учреждении (обычно в течение испытательного срока или до первого оплачиваемого отпуска);
- плохо справляющиеся с психологическими трудностями, вызванными как личными обстоятельствами, так и работой в учреждении.
«Почему?» — по какой причине увольняется сотрудник? Анализировать надо все случаи увольнения — как по желанию работника, так и по инициативе работодателя. Например, руководитель может попросить сотрудника заполнить анкету, провести с ним личную встречу. Если две этих меры будут дополнять друг друга и применяться по отношению ко всем увольняющимся, учреждение сможет собрать большой объем информации, раскрывающий реальное положение дел.
В частности, может выясниться, что сотрудник ходит на работу совсем не из-за профессиональной и материальной заинтересованности: ему важно как можно больше времени проводить вне дома и увеличить свой трудовой стаж (независимо от того, как складывается карьера). Такой работник, скорее всего, не будет привязан ни к коллективу, ни к учреждению, а потому может уволиться без видимых причин.
Кто-то изначально не скрывает, что работа в учреждении для него временная, и ищет другое место, более подходящее с точки зрения профессиональных интересов, уровня зарплаты, географического расположения. Решение об увольнении такие сотрудники тоже принимают быстро.
А третьи просто относятся к категории людей, которые не работают долго на одном месте. И учреждение не стало исключением.
Пожалуй, всех этих сотрудников нельзя отнести к эффективным и ценным. А потому последствия текучести здесь проявятся лишь на этапе подбора и адаптации нового персонала. Именно на этом этапе можно предотвратить повторение ошибок: выяснить, насколько сильна мотивация кандидата и его заинтересованность в работе в учреждении. Например, на склонность к частой смене работы укажет предыдущий опыт соискателя. О ее причинах можно поинтересоваться у самого претендента на должность или его бывших работодателей.
Составляем свой список причин
Увольнением сотрудник сигнализирует об условиях работы, не полностью его удовлетворяющих (материальное вознаграждение, особенности производственного процесса, психологический микроклимат). Причем такие сигналы поступают не только от квалифицированных работников, имеющих хорошее образование и большой опыт, но и от вчерашних выпускников вузов, зачастую демонстрирующих завышенные ожидания.
Среди причин увольнения сотрудники обычно указывают такие:
- трудовой процесс не приносит удовлетворения. Сотрудникам данной категории важно знать, что их работа нужна, а ее результат будет замечен и оценен другими;
- несправедливое распределение обязанностей. Прием на работу недостаточно грамотных специалистов, за которыми приходится либо доделывать, либо переделывать;
- непрозрачные принципы отбора и назначения на должность. Зачастую работники принимаются по принципу «клановости» (это касается и государственных, муниципальных учреждений), причем вопреки желанию непосредственного начальника и (или) коллектива. В таких ситуациях выбор редко делается в пользу наиболее эффективного работника;
- непонятная система показателей эффективности работы сотрудников, отсутствие прямой связи ее с зарплатой;
- необоснованное снижение зарплаты, игнорирование при ее начислении отдельных результатов работы специалиста;
- невыполнение руководством обещаний по повышению в должности, увеличению зарплаты, уменьшению дополнительной нагрузки и т.д.;
- отсутствие реальной возможности карьерного роста;
- несогласие с решениями руководителя, расхождение с ним во взглядах;
- невозможность проявить инициативу
- некомфортные условия работы (от недостатка технических средств до особенностей поведения кого-либо из коллег).
Из причин, выявленных в учреждении, потребуется выделить те, что встречаются наиболее часто.
С причинами, на которые приходится наибольшая доля увольнений, надо работать в первую очередь (особенно если раньше они уже выявлялись). Но в идеале меры должны приниматься по всем пунктам списка причин.
В частности, в число мер может войти совершенствование системы мотивации, разработка программы по управлению карьерным ростом (предположим, программы «Цель вижу», в которой прописываются возможности для продвижения и условия назначения на ту или иную должность), содействие профессиональному развитию сотрудников — силами учреждения (обучение проводят его опытные работники), с привлечением внешних специалистов либо посредством повышения квалификации в сторонней организации.
Причины неудовлетворенности условиями работы следует анализировать не только перед увольнением сотрудника. Опросы и анкетирование персонала на эту тему целесообразно проводить регулярно — они помогут спрогнозировать коэффициент текучести на ближайший период. Например, полезно использовать анонимные анкеты, в которых в одном из пунктов дается открытый список возможных причин недовольства работодателем (при необходимости туда можно вписать свою причину или изменить предложенную формулировку). Другой вариант — напрямую задать в анкете вопрос о вероятности увольнения сотрудника и предложить указать причину.
Отметим, что причины здесь тоже будут разными. Например, работники одной категории могут быть недовольны уровнем зарплаты, для других критична перспектива роста, а для третьих поводом задуматься об увольнении станут транспортные неудобства и время, затрачиваемое, чтобы добраться до работы. Кроме того, причины вероятного увольнения следует искать не только в разрезе структурных подразделений и должностей, но и в личности конкретного сотрудника (пол, возраст, стаж работы в учреждении).
Таким образом, анкетирование необходимо для профилактики и прогнозирования будущих увольнений, корректировки кадровой стратегии и доработки системы мотивации и стимулирования персонала.
Более подробно с данным материалом Вы можете ознакомиться в СПС КонсультантПлюс
