Как разрабатывать систему мотивации? Начинать надо не с результатов (прибыли, выручки, объема продаж), а с определения того, как руководитель отдела влияет на результаты, то есть его функционала. Чтобы компания выходила на определенный объем продаж, руководитель должен правильно управлять сотрудниками — обучать, мотивировать, контролировать, обеспечивать представленность ассортимента (чтобы клиенты покупали не одну-две позиции, а несколько), организовывать проведение рекламных кампаний. Исходя из этого мы можем определить критерии оценки качества работы.
Пример 6. Критерии оценки качества работ в ООО «Ромб»:
- по персоналу:
- уровень квалификации подчиненных;
- дисциплинированность персонала;
- укомплектованность штатов;
- текучесть персонала;
- скорость закрытия вакансий;
- по продажам:
- представленность ассортимента (чем больше SKU <1> приобретают, тем лучше);
- объем продаж;
- выручка;
- прирост клиентов;
- количество возвратов от клиентов (актуально для скоропортящихся товаров, например для продуктов питания);
- активная клиентская база (измеряется в соотношении количества активных клиентов и количества потенциальных клиентов);
- по финансам и бухгалтерии:
- дебиторская задолженность;
- финансовая дисциплина (менеджеры по продажам должны в срок передавать документацию в бухгалтерию).
Этот список отличается в разных компаниях. Так, иногда руководитель не может влиять на скорость закрытия вакансий, потому что его подводит служба персонала, поскольку не направляет кандидатов на собеседование (не может найти). Поэтому при определении критериев надо исходить из реального функционала руководителя.
Из представленных критериев нужно выбрать наиболее важные. Понятно, что рассчитывать для каждого премию из 10 — 15 критериев не имеет смысла. Мотивирующий эффект от такой зарплаты будет минимальным. Необходимо выбрать четыре-пять основных показателей.
Как выделить главные критерии? Есть два способа:
- исходить из приоритетности текущих и долгосрочных задач;
- исходить из необходимости исправить те или иные недочеты в работе.
Рассмотрим на конкретных примерах.
Выбор критерия на основе текущих и долгосрочных задач зависит от этапа развития компании и ее положения на рынке. Скажем, когда предприятие только развивается («входит» в регион), ему важно максимально быстро набрать клиентскую базу. Значит, для руководителя отдела главным критерием будет активная клиентская база, ежемесячный прирост по клиентам, а затем уже объем продаж. Эти параметры мы и включим в систему стимулирования. Когда предприятие работает уже давно, то его основная задача — удержаться на рынке и сохранить рентабельность.
Когда нам важно исправить текущие недочеты в работе, то на определенный период могут вводиться новые, дополнительные критерии.
Пример 7. В обязанности торговых представителей обычно входит изучение рынка региона. Они должны проводить мониторинг цен, клиентов и акционной активности конкурентов. Но традиционно этой работой торговые представители заниматься не хотят, поскольку премий за нее не платят. Руководители филиалов и коммерческих служб ситуацию понимают, поскольку сами работали «в полях», и смотрят на нарушения сквозь пальцы. Информация по мониторингу нужна в основном отделам маркетинга, сотрудники которых зависят от «продажников». Иногда компании идут на то, что вводят отдельную премию для руководителей за качественное проведение мониторинга конкурентов.
Иногда компании платят премии менеджерам по продажам и руководителю отдела за соблюдение стандартов обслуживания (если в компании существует система контроля за их соблюдением). Как правило, это случается, когда происходит внедрение новых правил работы с клиентом. Просто вменить в обязанности соблюдение новых регламентов получается не всегда, поэтому на определенный срок вводят премирование.
В некоторых случаях премии назначают за дополнительную работу, которая обычно не входит в обязанности. Хотя это неправильно: если работнику устанавливают дополнительные обязанности — то это совмещение, совместительство или расширение зон обслуживания/увеличение объема работы.
Пример 8. Торговая компания (продукты питания) расширяла свое присутствие в одном из регионов и одновременно открывала новое направление — грузоперевозки. Руководителю филиала поручили собрать информацию по конкурентам-грузоперевозчикам: ценовой политике, составу автопарка и т.д. За выполненную работу его в конце месяца премировали.
Таким образом, целесообразно иметь некоторый премиальный запас для оперативной коррекции недочетов и для поощрения руководителя за выполнение несвойственных ему функций в размере 10 — 15% от зарплаты. Иногда такую выплату называют целевой премией.
Более подробно с данным материалом Вы можете ознакомиться в СПС КонсультантПлюс
