Установки для руководителя
Руководящему звену госучреждений также целесообразно учесть практику, наработанную коллегами в период первой волны кризиса. В частности, интересная антикризисная система мотивации сотрудников была создана и апробирована в тот период в одном из детских садов Тольятти. Ее авторы ставили перед собой цель выйти на принципиально новый уровень стабилизации коллектива и повысить уровень его инновационного потенциала. Опыт учреждения привлек внимание городского педагогического сообщества и был представлен на муниципальной площадке по распространению инновационных управленческих практик «Школа руководителя».
Согласно антикризисной программе тольяттинского детсада для успешной мотивации сотрудников руководителям необходимо сначала скорректировать ряд собственных установок.
Во-первых, отнестись к периоду нестабильности как к свершившемуся факту. Очень важно как можно быстрее избавиться от бесплодных терзаний и отказаться от мысли переждать трудные времена, не осуществляя никакой деятельности, связанной с развитием учреждения. Давно известно, что главной проблемой в кризисный период является состояние бездействия, в котором многие руководители оказываются по собственной воле из-за вполне понятного страха совершить ошибку. Однако именно в этом и заключается основной управленческий промах — в ситуации нестабильной экономики нельзя останавливаться.
Во-вторых, экономия должна быть во всем. Как правило, в кризисной ситуации остро ощущается нехватка денег, времени, ресурсов. Однако зачастую это всего лишь иллюзия дефицита, которая появляется из-за того, что мы уже привыкли жить как-то иначе. Режим экономии поможет избавиться от подобной иллюзии.
В-третьих, сокращение затрат не всегда должно ассоциироваться с сокращением персонала. Многие организации в 2008 — 2009 гг. провели тотальные сокращения, создав дефицит высококвалифицированных кадров и лишив себя того ресурса, который мог бы обеспечить значительный рост и будущее процветание.
В-четвертых, нестабильность снижает потребность в демократии. Согласно устоявшимся нормам и правилам руководства именно авторитарный стиль управления может оказаться самым эффективным в кризисных ситуациях. Это вполне логично, поскольку в непростые времена кто-то должен брать на себя ответственность за принятие решений.
Кроме того, важно не поддаваться стереотипу негативного отношения к ситуации нестабильности: ожидание возможного провала или утраты чего-либо ведет к искаженной оценке действительности и к существенным ошибкам в управлении. Каждый руководитель должен помнить: страх того, что может произойти, сильнее страха того, что уже произошло.
Что важно сотрудникам?
Авторы антикризисной системы мотивации выделили два вида мотиваторов (демотиваторов), которые, по их мнению, оказывают серьезное влияние на эффективность работы сотрудников.
Первый вид — это внутренние результаты деятельности:
- самоуважение;
- чувство достижения;
- ощущение, что чему-то научился;
- ощущение, что сделал нечто ценное;
- ощущение, что сделал нечто необходимое для своего учреждения;
- усталость.
Второй вид — внешние результаты:
- заработная плата;
- дополнительные выплаты;
- статус в организации;
- продвижение по службе;
- статус вне организации;
- хорошие условия труда;
- свободный график;
- разнообразие работы;
- похвала;
- осуждение;
- потеря заработка.
Рассмотрим некоторые из перечисленных мотиваторов.
Прежде всего остановимся на зарплате — она должна быть достойной. Однако обеспечивая персонал приемлемым заработком, не стоит упускать из вида ряд связанных с этим проблем:
- Добиться полного удовлетворения сотрудников денежным вознаграждением практически нереально, поскольку «денег много не бывает».
- Сотрудник может игнорировать правила и нормы (а в крайних случаях и совершать незаконные действия), если это приносит ему материальную выгоду.
- Сотрудники предпочитают получать вознаграждение за собственные усилия, поэтому не любят работать в команде.
Следует учесть, что деньги занимают самую последнюю позицию в мотивационной иерархии. Но это, конечно, не означает, что персонал с радостью будет работать бесплатно. Если заработок ниже того уровня, который работник считает для себя достойным, не позволяет вести привычный образ жизни, то снижается мотивация в целом. Люди начнут подрабатывать на стороне или вообще уволятся из организации.
Потребность в хороших условиях труда и комфортном окружении тоже имеет достаточно низкий рейтинг среди факторов мотивации. Предполагается, что улучшенные условия труда осознаются как компенсация другой, более важной потребности, которая остается неудовлетворенной (например, в признании и статусе).
Следующий мотиватор — потребность в социальных контактах с широким кругом людей. Если сотрудник придает данному критерию большое значение — он стремится работать в дружеской обстановке, иметь возможность поговорить о своих личных проблемах, демонстрирует терпимость к шуму, суете. Если этот мотиватор имеет для человека низкую значимость — он будет показывать практическое, потребительское отношение к окружающим, а также нежелание тратить время на пустые, не относящиеся к работе разговоры.
Потребность в постоянном получении признания и похвалы у многих является преобладающей. Зависимость от признания формируется быстро и имеет ряд негативных последствий: неуверенность в себе, неспособность принимать самостоятельные решения, трудности с ориентированием в ситуациях (особенно новых), постоянное «перетягивание» внимания к собственной персоне.
У других сотрудников может быть сильна потребность в достижении поставленных целей. Как правило, они предпочитают все делать сами: не любят командную работу, хорошо понимают цели, которые можно оценить (измерить), избегают рискованных целей, являются конкурентоспособными специалистами, не терпят, если кто-то тормозит их движение к цели.
Еще одним мотиватором может оказаться постоянное желание влиять на других. Эта черта характера является ценнейшим качеством сотрудника, если оно сочетается с умением руководить, общаться, способностью нести ответственность и наличием достойной цели. Однако такое поведение может вызвать сопротивление со стороны других людей и поставить администрацию учреждения перед необходимостью делегирования полномочий, то есть предоставления подчиненным самостоятельности, что ведет к утрате руководителем влияния и контроля над ситуацией.
Интересность и полезность работы имеют самый высокий рейтинг среди мотиваторов. Однако мнение о том, что именно интересно и полезно, довольно субъективно: в одни и те же слова может вкладываться совершенно разный смысл. Работа может быть интересной по содержанию, способам, характеру общения работника с коллегами, клиентами… Кроме того, в условиях крупного учреждения каждый вид работы имеет отношение только к части общих задач, поэтому у работников нередко складывается мнение, что их труд не связан с большой и важной целью, — они начинают сомневаться в полезности своей деятельности.
Такой мотиватор, как потребность в разнообразии, переменах, стимуляции, должен сочетаться, например, со стремлением к креативности или различным достижениям. В противном случае возобладают демотивирующие факторы: стремление избежать рутины и заниматься «чем-то новеньким» перерастет в нежелание устанавливать и обсуждать цели (тем более долгосрочные), возникнет тенденция бросать задания незавершенными, необходимость в поддержании высокого уровня возбуждения, проявится неприспособленность к переменам, которые задевают личностно.
В число мотиваторов входит потребность в проявлении креативности, в творческой, исследовательской деятельности. Благодаря этому качеству человек способен выдавать нетривиальные, почти спонтанные решения, идеи, может разрабатывать новые варианты видения старого. Однако для проявления креативности существуют ограничения:
- организационная культура;
- необходимость работать в команде;
- личностные особенности (потребности, способности, умения, готовность).
Наконец, мотиватором является стремление к самосовершенствованию — потребность человека расти и развиваться как личность. Хотя и это может обернуться для администрации учреждения минусами: подходом сотрудника к работе исключительно с позиции личностного совершенствования, его стремлением к самостоятельности, независимости, избеганием привязанностей.
Итак, мотивация персонала — дело важное, трудоемкое и предполагающее комплексный подход. Вместе с тем внимательное отношение к личностным особенностям и побуждениям каждого сотрудника является базовой составляющей успешной работы учреждения, особенно в период нестабильности.
Более подробно с данным материалом Вы можете ознакомиться в СПС КонсультантПлюс
Статья: Мотивация персонала в условиях нестабильности (Шпаковский В.Г.) («Руководитель автономного учреждения», 2011, N 12) {КонсультантПлюс}
