Жесткая критика не дает полезного эффекта. В этом на собственном опыте убеждались многие руководители. И действительно: вряд ли стоит ожидать подъема трудового энтузиазма от подчиненного, если его работу только что разнесли «в пух и прах». Но объединить строгий разбор ошибок и их последующее результативное исправление, превратить критику в инструмент поддержки и мотивации сотрудников можно. Расскажем, что для этого надо сделать.
Условия для конструктивной критики
Руководителю сначала следует создать правильный контекст, в котором оценивается работа подчиненного. Например, давать обратную связь надо оперативно, сразу после разбора ошибок. Нельзя отложить неприятный разговор на два-три месяца, а потом задним числом высказывать сотруднику свое недовольство. В такой ситуации причинно-следственная связь между рабочим промахом и его исправлением не сохранится. Даже самая конструктивная и корректная критика будет воспринята как несправедливая придирка, проявление злопамятности и сведение счетов.
Сам же разговор должен иметь ровный и адекватный эмоциональный фон. Отсутствующий вид и незаинтересованность руководителя создадут у сотрудника впечатление о том, что разбор ошибок, да и в целом результат работы неважны, это снизит ценность конструктивной критики как инструмента управления. Однако бурно реагировать тоже не надо. Чрезмерные негативные эмоции отвлекут от сути обсуждаемого вопроса, собеседник просто перестанет воспринимать информацию. Да и вероятность перехода на личности здесь сильно возрастет.
Лучше всего высказывать критику в строгом и спокойном тоне, держать разговор в рамках делового этикета. При формулировании критических замечаний целесообразно придерживаться трех принципов.
- Информация, на основе которой руководитель делает свои заключения, должна быть объективной. О свершившихся фактах нужно говорить в описательной, а не оценочной форме («Сегодня утром вы опоздали на час» вместо «Вечно вы опаздываете»).
- Критиковать и впоследствии подвергать изменениям, улучшениям, доработке надо конкретные действия сотрудника («Вы не сделали…»), а не его личность и черты характера («Вы такой безответственный»).
- Корректирующая обратная связь направлена на то, чтобы исправить ситуацию, не допустить повторных ошибок, закрепить положительный результат. Поэтому в ходе оценивания надо сосредоточиться на поиске ответа на вопрос «Что делать?». Конструктивная критика не преследует цель найти и наказать виновных. Она выступает в роли измерительного инструмента, позволяющего определить качество проделанной работы и принять решение об улучшении.
Приемы конструктивной критики
Критика используется в тех случаях, когда нужно донести до сотрудников, что так нельзя. С ее помощью руководитель реагирует на допущенные ошибки и ставит перед подчиненным задачу по их оперативному устранению. Чтобы высказывать такие замечания, нужно обладать не только должностным статусом, позволяющим приводить в исполнение любые решения, но и экспертными знаниями в той или иной области. Фразы вроде «Я не знаю, как надо вести бухучет, но считаю, что вы должны сделать так» звучат нелепо и не прибавляют авторитета управленцу.
Критика напрямую выражает суждение руководителя о работе подчиненного, указывает на конкретные недостатки. А потому это крайне тонкий управленческий инструмент, способный «задеть за живое» сотрудника, принизить его профессиональную самооценку, гордость, уверенность, ответственность и пр. Избежать превращения критики в способ давления помогут следующие приемы.
- Критикуйте подчиненных наедине. Какой бы конструктивной ни была оценка, по своей природе она все равно негативна, а значит, в любом случае задевает человека. Чтобы нивелировать этот эффект, соблюдайте этические нормы: не высказывайте замечания в присутствии широкого круга лиц, воздержитесь от излишне эмоционального тона.
- Используйте принцип конфетной обертки: начало и окончание высказывания (либо всего разговора) должны быть позитивными, сама же критическая оценка дается в середине. Например: «Прошлый месяц был сложным для вашего отдела, но вы справились с большой нагрузкой. А вот в отчетности возникли ошибки. Уверен, вы их быстро исправите. Сколько времени вам для этого нужно?».
Позитивное вступление к критическому замечанию решает две задачи. Во-первых, руководитель демонстрирует объективный подход эксперта — он видит не только минусы, но и плюсы ситуации. А значит, оценка в данном случае может претендовать на адекватность и более значима для сотрудника. Во-вторых, позитивное начало дает подчиненному эмоциональную устойчивость для того, чтобы выдержать последующее замечание, а затем и исправить промах. Если же начать сразу с негативной оценки («У вас в отчете сплошные ошибки»), это вызовет защитную реакцию собеседника и уменьшит шансы на быстрое и результативное решение задачи.
- При обсуждении ошибки выясняйте, как это произошло, а не почему это случилось. Такой прием позволит управленцу получить исчерпывающую информацию о событии, сделать на ее основе точные выводы и принять верное решение. Задавать вопрос «Почему?» нецелесообразно — это уводит в поиски виновных и провоцирует сотрудника на оправдания. Защищаясь, он вполне может утаить ценную информацию, чтобы избежать давления со стороны руководителя.
Более подробно с данным материалом Вы можете ознакомиться в СПС КонсультантПлюс
