Что мешает делегировать? - Компания «АПИ»

Что мешает делегировать?

Ссылки на документы откроются в вашем комплекте СПС КонсультантПлюс.
Если нужного документа в комплекте нет - закажите его. Это бесплатно!

Чтобы делегирование стало эффективным, руководитель сам должен быть убежден в его необходимости. Если нет понимания правильности этого шага и решимости его сделать — процесс будет тормозиться. Все задачи так и будут выполняться начальником лично.

Вот несколько распространенных психологических установок управленцев.

«Хочешь сделать хорошо — сделай сам». Руководитель еще до выдачи задания не доверяет подчиненным, не уверен в их способности качественно работать, поэтому выполняет все задачи лично. Кстати, его ожидания скоро сбываются: такой руководитель просто притягивает подчиненных с низкой мотивацией и недостаточной квалификацией, что дает ему повод в очередной раз убедиться в своей правоте («Все надо делать самому»).

Изменить ситуацию можно, лишь научившись точно оценивать способности сотрудников в плане решения поставленных задач. При делегировании надо опираться на компетентных и мотивированных. Две другие группы сотрудников следует готовить к передаче полномочий и заданий: обучать или переводить на другие должности тех, кто хочет работать, но квалификации пока не хватает, мотивировать тех, кто растерял трудовой энтузиазм. С теми же, кто не хочет и не умеет трудиться с отдачей, придется расстаться.

«Я сам все знаю и сделаю задание лучше остальных». Эта установка сигнализирует о том, что руководитель так и остался на уровне исполнителя (пусть и высококвалифицированного). В действительности за ней скрывается страх. В частности, страх потерять власть и влияние в коллективе, которые прежде всего демонстрируются за счет профессиональной (а не управленческой) квалификации.

Такое поведение характерно для руководителей среднего звена (начальников подразделений), предпочитающих «впрягаться» в работу наравне с подчиненными, а не управлять процессом. А значит, эти люди все еще цепляются за старую должность, из которой выросли, и тем самым тормозят свое развитие.

Перейти с уровня профессионала на уровень руководителя сложно — у человека уже есть привычный сценарий. Чтобы преодолеть его, надо начать оценивать свою деятельность именно с точки зрения управления.

«Объяснять задачу, а потом еще и исправлять ошибки — это потеря времени». Конечно, руководитель выполнит задание быстрее, ведь он без всяких объяснений знает, что и как надо делать и каким должен быть результат. Но это лишь иллюзия экономии времени. Получив тактическую выгоду от минимизации общения с подчиненными, в будущем можно прийти к стратегическому проигрышу. Сотрудники разучатся проявлять инициативу и принимать решения в рамках переданных полномочий, а потом начнут соответствовать представлениям управленца о равнодушном и некомпетентном персонале.

В управленческой работе и при делегировании задач не обойтись без разъяснений сотрудникам. Но эти первоначальные затраты потом будут многократно компенсированы и высвободят у руководителя значительный временной ресурс.

«Сотрудник все сделает неправильно, а отвечать мне». Действительно, если работа не будет выполнена должным образом, отвечать придется руководителю. Таков закон управления-подчинения, и его остается только принять. Вряд ли управленцу нужно опасаться подобной ответственности, сожалеть о передаче задания или возмущаться его невыполнением. Лучше заранее предусмотреть возможные риски: правильно оценить потенциал сотрудника, которому делегируются полномочия, четко поставить задачу, убедиться в ее верном понимании и проконтролировать работу на ее ключевых этапах.

«Контролировать и устраивать «разбор полетов» — не мой стиль». Контроль обычно ассоциируется с авторитарным стилем управления, со «слежкой» за сотрудниками и неизбежным наказанием. Но это не так. Качественный контроль, не задевающий чувств подчиненных (да и самого руководителя), возможен и при других управленческих стилях. Если найти адекватные способы и механизмы контроля, можно получить возможность своевременной корректировки действий и повысить результативность работы, делегированной подчиненным.

 

Сопротивление сотрудников

 

Далеко не все подчиненные стремятся к повышению ответственности и расширению границ своей компетенции. Кто-то ленив, боится совершить ошибку и получить наказание, кто-то неопытен, а кто-то не хочет перегружаться или работать с полной отдачей. Хотя бывает, что и сам руководитель провоцирует неприятие делегируемого задания: сотруднику проще отказаться, чем взять на себя груз обязательств. Либо возникает ситуация, когда подчиненный не согласен с точкой зрения и поручениями начальника, но не может высказаться открыто и в знак протеста делает свою работу плохо.

Задача управленца, приступающего к делегированию, — определить, действительно ли подчиненный принял задание, распознать отказ и его истинные причины.

Но как, например, удостовериться, что задание принято к исполнению? Ведь спросить «Вам все понятно?» и получить в ответ неопределенный кивок явно недостаточно…

Здесь лучше узнать у подчиненного, с чего тот намерен начать, как собирается выполнять работу, когда можно ознакомиться с предварительными результатами. В процессе такой беседы сразу станет ясно, насколько точно сотрудник понял задачу.

В свою очередь, несогласие сотрудника можно распознать по фразам «А почему я?», «Это невозможно и некоторым невербальным знакам. Если при делегировании сотрудник поник, отстраненно смотрит в блокнот, потерял интерес к разговору, с сопротивлением придется поработать. Например, устранить проблемы, мешающие выполнению передаваемого задания (скажем, сотрудник и так перегружен, а новое задание означает для него работу в выходные ради непонятной цели), или повысить мотивацию. А вот административное давление вряд ли подействует: можно заставить подчиненного взять задание, но нельзя заставить работать эффективно.

Подобный алгоритм работы используется при следующих видах сопротивления.

Открытый отказ. Однозначное «нет» руководители слышат редко, завуалированные отказы, с помощью которых сотрудники пытаются изменить решения руководителей, встречаются чаще. Например, подчиненный может «вернуть» делегированное задание («Только вы, Николай Петрович, обладаете такими знаниями и опытом, чтобы справиться с этой задачей») или «перевести стрелки» на коллегу («У меня аврал, а вот Осипов сможет — времени у него больше»).

Скрытый отказ. Сотрудник, казалось бы, принял задачу и начал ее выполнять, но потом осаждает руководителя вопросами по мелочам — все ли делается правильно? Причина такого поведения кроется в страхе ошибиться, понести наказание. И здесь руководителю нужно добиться хрупкого баланса: с одной стороны, поддержать растерянного исполнителя, с другой — приучить его самостоятельно находить решения. Скажем, можно внимательно выслушать сотрудника, но не надо сразу решать за него проблему. Попробуйте определить истинные мотивы и цели подчиненного и обязательно спросите его мнение по обсуждаемому вопросу («Что ты собираешься делать?»).

Переделегирование. Исполнитель сам перепоручает другому сотруднику выполнение делегированной задачи. На результате работы это может и не отразиться, а вот на авторитете управленца скажется. Ведь распределение обязанностей — это именно его функция. Кроме того, размывается круг ответственных лиц: становится непонятно, с кого в итоге спрашивать — с сотрудника, получившего задачу, или с выполнившего ее?

 

Более подробно с данным материалом Вы можете ознакомиться в СПС КонсультантПлюс
Статья: Что мешает эффективно делегировать полномочия и задачи? (Соколова Г.А.) («Руководитель автономного учреждения», 2020, N 9) {КонсультантПлюс}

Мы Вам перезвоним

Заказать тест-драйв АПИ






Заказать тест-драйв АПИ





Обратная связь

Протестируйте КонсультантПлюс

Чтобы получить прейскурант по почте, заполните форму и нажмите кнопку «Отправить».

Заказать подборку по данной теме

Регистрация на конкурс

Только администратор может добавлять новых пользователей.

Заказать видео

Записаться на мероприятие

Записаться на курс

Заказать документ