Что мешает делегировать? - Компания «АПИ»

Что мешает делегировать?

Ссылки на документы откроются в вашем комплекте СПС КонсультантПлюс.
Если нужного документа в комплекте нет - закажите его. Это бесплатно!

(сервис доступен для клиентов АПИ и компаний Нижегородской области)

Чтобы делегирование стало эффективным, руководитель сам должен быть убежден в его необходимости. Если нет понимания правильности этого шага и решимости его сделать — процесс будет тормозиться. Все задачи так и будут выполняться начальником лично.

Вот несколько распространенных психологических установок управленцев.

«Хочешь сделать хорошо — сделай сам». Руководитель еще до выдачи задания не доверяет подчиненным, не уверен в их способности качественно работать, поэтому выполняет все задачи лично. Кстати, его ожидания скоро сбываются: такой руководитель просто притягивает подчиненных с низкой мотивацией и недостаточной квалификацией, что дает ему повод в очередной раз убедиться в своей правоте («Все надо делать самому»).

Изменить ситуацию можно, лишь научившись точно оценивать способности сотрудников в плане решения поставленных задач. При делегировании надо опираться на компетентных и мотивированных. Две другие группы сотрудников следует готовить к передаче полномочий и заданий: обучать или переводить на другие должности тех, кто хочет работать, но квалификации пока не хватает, мотивировать тех, кто растерял трудовой энтузиазм. С теми же, кто не хочет и не умеет трудиться с отдачей, придется расстаться.

«Я сам все знаю и сделаю задание лучше остальных». Эта установка сигнализирует о том, что руководитель так и остался на уровне исполнителя (пусть и высококвалифицированного). В действительности за ней скрывается страх. В частности, страх потерять власть и влияние в коллективе, которые прежде всего демонстрируются за счет профессиональной (а не управленческой) квалификации.

Такое поведение характерно для руководителей среднего звена (начальников подразделений), предпочитающих «впрягаться» в работу наравне с подчиненными, а не управлять процессом. А значит, эти люди все еще цепляются за старую должность, из которой выросли, и тем самым тормозят свое развитие.

Перейти с уровня профессионала на уровень руководителя сложно — у человека уже есть привычный сценарий. Чтобы преодолеть его, надо начать оценивать свою деятельность именно с точки зрения управления.

«Объяснять задачу, а потом еще и исправлять ошибки — это потеря времени». Конечно, руководитель выполнит задание быстрее, ведь он без всяких объяснений знает, что и как надо делать и каким должен быть результат. Но это лишь иллюзия экономии времени. Получив тактическую выгоду от минимизации общения с подчиненными, в будущем можно прийти к стратегическому проигрышу. Сотрудники разучатся проявлять инициативу и принимать решения в рамках переданных полномочий, а потом начнут соответствовать представлениям управленца о равнодушном и некомпетентном персонале.

В управленческой работе и при делегировании задач не обойтись без разъяснений сотрудникам. Но эти первоначальные затраты потом будут многократно компенсированы и высвободят у руководителя значительный временной ресурс.

«Сотрудник все сделает неправильно, а отвечать мне». Действительно, если работа не будет выполнена должным образом, отвечать придется руководителю. Таков закон управления-подчинения, и его остается только принять. Вряд ли управленцу нужно опасаться подобной ответственности, сожалеть о передаче задания или возмущаться его невыполнением. Лучше заранее предусмотреть возможные риски: правильно оценить потенциал сотрудника, которому делегируются полномочия, четко поставить задачу, убедиться в ее верном понимании и проконтролировать работу на ее ключевых этапах.

«Контролировать и устраивать «разбор полетов» — не мой стиль». Контроль обычно ассоциируется с авторитарным стилем управления, со «слежкой» за сотрудниками и неизбежным наказанием. Но это не так. Качественный контроль, не задевающий чувств подчиненных (да и самого руководителя), возможен и при других управленческих стилях. Если найти адекватные способы и механизмы контроля, можно получить возможность своевременной корректировки действий и повысить результативность работы, делегированной подчиненным.

 

Сопротивление сотрудников

 

Далеко не все подчиненные стремятся к повышению ответственности и расширению границ своей компетенции. Кто-то ленив, боится совершить ошибку и получить наказание, кто-то неопытен, а кто-то не хочет перегружаться или работать с полной отдачей. Хотя бывает, что и сам руководитель провоцирует неприятие делегируемого задания: сотруднику проще отказаться, чем взять на себя груз обязательств. Либо возникает ситуация, когда подчиненный не согласен с точкой зрения и поручениями начальника, но не может высказаться открыто и в знак протеста делает свою работу плохо.

Задача управленца, приступающего к делегированию, — определить, действительно ли подчиненный принял задание, распознать отказ и его истинные причины.

Но как, например, удостовериться, что задание принято к исполнению? Ведь спросить «Вам все понятно?» и получить в ответ неопределенный кивок явно недостаточно…

Здесь лучше узнать у подчиненного, с чего тот намерен начать, как собирается выполнять работу, когда можно ознакомиться с предварительными результатами. В процессе такой беседы сразу станет ясно, насколько точно сотрудник понял задачу.

В свою очередь, несогласие сотрудника можно распознать по фразам «А почему я?», «Это невозможно и некоторым невербальным знакам. Если при делегировании сотрудник поник, отстраненно смотрит в блокнот, потерял интерес к разговору, с сопротивлением придется поработать. Например, устранить проблемы, мешающие выполнению передаваемого задания (скажем, сотрудник и так перегружен, а новое задание означает для него работу в выходные ради непонятной цели), или повысить мотивацию. А вот административное давление вряд ли подействует: можно заставить подчиненного взять задание, но нельзя заставить работать эффективно.

Подобный алгоритм работы используется при следующих видах сопротивления.

Открытый отказ. Однозначное «нет» руководители слышат редко, завуалированные отказы, с помощью которых сотрудники пытаются изменить решения руководителей, встречаются чаще. Например, подчиненный может «вернуть» делегированное задание («Только вы, Николай Петрович, обладаете такими знаниями и опытом, чтобы справиться с этой задачей») или «перевести стрелки» на коллегу («У меня аврал, а вот Осипов сможет — времени у него больше»).

Скрытый отказ. Сотрудник, казалось бы, принял задачу и начал ее выполнять, но потом осаждает руководителя вопросами по мелочам — все ли делается правильно? Причина такого поведения кроется в страхе ошибиться, понести наказание. И здесь руководителю нужно добиться хрупкого баланса: с одной стороны, поддержать растерянного исполнителя, с другой — приучить его самостоятельно находить решения. Скажем, можно внимательно выслушать сотрудника, но не надо сразу решать за него проблему. Попробуйте определить истинные мотивы и цели подчиненного и обязательно спросите его мнение по обсуждаемому вопросу («Что ты собираешься делать?»).

Переделегирование. Исполнитель сам перепоручает другому сотруднику выполнение делегированной задачи. На результате работы это может и не отразиться, а вот на авторитете управленца скажется. Ведь распределение обязанностей — это именно его функция. Кроме того, размывается круг ответственных лиц: становится непонятно, с кого в итоге спрашивать — с сотрудника, получившего задачу, или с выполнившего ее?

 

Более подробно с данным материалом Вы можете ознакомиться в СПС КонсультантПлюс
Статья: Что мешает эффективно делегировать полномочия и задачи? (Соколова Г.А.) («Руководитель автономного учреждения», 2020, N 9) {КонсультантПлюс}

Мы Вам перезвоним

    Пожалуйста, докажите, что вы человек, выбрав самолет.

    Заказать бесплатный пробный доступ к КонсультантПлюс






      Пожалуйста, докажите, что вы человек, выбрав грузовик.

      Откликнуться на вакансию




        Пожалуйста, докажите, что вы человек, выбрав грузовик.
        Ваше резюме (по желанию)

        Заказать бесплатный пробный доступ к КонсультантПлюс
        [contact-form-7 404 "Не найдено"]
        Обратная связь

          Пожалуйста, докажите, что вы человек, выбрав ключ.

          Протестируйте КонсультантПлюс

            Пожалуйста, докажите, что вы человек, выбрав грузовик.

            Узнать о СПЕЦПРЕДЛОЖЕНИИ на покупку системы КонсультантПлюс

              Пожалуйста, докажите, что вы человек, выбрав дом.

              Чтобы получить прейскурант по почте,
              заполните форму и нажмите кнопку «Отправить».

                Пожалуйста, докажите, что вы человек, выбрав ключ.

                Заказать подборку по данной теме

                  Пожалуйста, докажите, что вы человек, выбрав грузовик.

                  Регистрация на конкурс

                  Заказать видео
                  [contact-form-7 404 "Не найдено"]
                  Записаться на мероприятие

                    Пожалуйста, докажите, что вы человек, выбрав грузовик.

                    Записаться на курс

                      Пожалуйста, докажите, что вы человек, выбрав флаг.

                      Записаться на курс

                        Выберите курс

                        Пожалуйста, докажите, что вы человек, выбрав флаг.

                        Узнать подробнее о курсах

                          Пожалуйста, докажите, что вы человек, выбрав дерево.

                          Заказать документ

                            Пожалуйста, докажите, что вы человек, выбрав сердце.

                            Какие книги и почему вы считаете полезными для профессионалов своего дела?

                              -->